De rechtspraakvisitatie

Het rapport “Visitatie gerechten 2018; Goede rechtspraak, sterke rechtsstaat” gaat over de kwaliteitszorg binnen de rechtspraak. De commissie, onder voorzitterschap van substituut Nationale ombudsman Joyce Sylvester, noemt vier kwaliteitsdoelen. 

Wat betreft het doel van deskundige rechtspraak stelt ze vast dat de budgetten niet toereikend zijn om de professionele standaarden overal in hetzelfde tempo in te voeren en toe te passen. Geld belemmert de inzet van drie vaste rechters met de vereiste ervaring bij bepaalde strafzaken, het reserveren van voorbereidingstijd en de inzet van de vereiste juridische ondersteuning. Natuurlijk zijn er grote verschillen per gerecht in de mate waarin kwaliteitsnormen worden gehaald. Maar in het algemeen worden digitale instrumenten voor kennisdeling nog niet voldoende gebruikt en verhinderen capaciteitsproblemen dat aan kwaliteit bevorderende activiteiten voldoende aandacht wordt besteed. En – minder budgettair  de commissie noemt in het kader van deze eerste kwaliteitsdoelstelling dat de rechtspraak in voldoende mate in verbinding moet staan met de samenleving. De visitatiecommissie vindt het daarom van groot belang dat diversiteit een prominente plaats krijgt in de Agenda voor de rechtspraktijk. Nu heeft naar schatting 2% van de rechters een niet-westerse achtergrond.

Wat betreft het doel van snelle rechtspraak blijkt dat de doorlooptijden niet of nauwelijks zijn verbeterd, al wordt bijvoorbeeld met ‘regievoering’ geprobeerd daar iets aan te doen. Met betrekking tot het derde kwaliteitsdoel toegankelijke rechtspraak heeft commissie de indruk “dat de rechtspraak door het kabinet steeds meer als een uitvoeringsorganisatie wordt gezien die te hoge kosten maakt. Een van de manieren om de kosten te drukken is het beperken van de toegang tot het recht, zo lijkt de gedachte”. Naar aanleiding van de toegankelijke rechtspraak wordt ook over de begrijpelijkheid van procedures en uitspraken alsmede over de (fysieke en telefonische) bereikbaarheid van de gerechten geschreven. Met het oog daarop vinden tal van experimenten plaats (klare taal, buurtrechters)  En dan is er het doel van maatschappelijk effectieve rechtspraak waarmee wordt beoogd problemen echt op te lossen zodat er op een later moment geen extra rechtszaken nodig zijn. In dat kader zijn er experimenten met vroegtijdige hulp in gevallen van schuldproblematiek, multiproblematiek en vechtscheidingen.

Als rechters niet kunnen voldoen aan hun eigen professionele standaarden ligt het voor de hand te bepleiten dat de commissie toereikende financiële middelen bepleit. Maar de commissie gaat ook in op de vraag of de wijze waarop de gerechten zijn gestructureerd en waarop ze worden aangestuurd het meest geschikt is voor de uit te voeren taken. Ze signaleert dat de medewerkers over het algemeen zeer gedreven zijn en zich sterk verbonden voelen met de rechtspraak (wat bijvoorbeeld blijkt uit het percentage overwerk onder rechters van 40% en onder raadsheren 52%). Wel lijkt een beroep op onafhankelijkheid soms een alibi te zijn voor afzijdigheid van de eigen organisatie. Een sympathieke illustratie van deze organisatorische bijziendheid is dat veel van de experimenten in privétijd worden opgezet door bevlogen rechters, waarbij de institutionele verankering, de landelijke opschaling ja zelfs de bekendheid bij aanpalende gerechten gering is. Dat verandering niet als competentie is ‘ingebakken’  in de organisatie verbaast dan ook niet. De commissie roept op om te zorgen voor een heldere visie en het binnenhalen van gezaghebbend leiderschap.  

Dat zijn ietwat afgesleten begrippen. Wat we moeten verstaan onder gezaghebbend leiderschap in een organisatie van professionals is moeilijk scherp te duiden, zoals de ervaring in advocatenkantoren, ziekenhuizen en universiteiten ook leert. Professionals weten immers weliswaar echt beter dan managers hoe een concrete cliënt of een concreet onderzoek moet worden ‘aangepakt’. Maar ze missen de tijd of het vermogen om het geld dat hun werk mogelijk maakt binnen te halen, om onderlinge afstemming te realiseren en zelfs om door iedereen gewenste veranderingen te bewerkstelligen. Daar zijn bestuurders voor.

In de hele samenleving – ook in het onderwijs, de zorg en de politie – zien we de spanning tussen de inzichten van professionals en die van managers terug. Een oplossing is gezocht in de door de commissie genoemde ‘filosofie’ van het New Public Management. Dit bedrijfsmatige model stuitte uiteindelijk op de kritiek dat de kwaliteit van het werk in de publieke sector niet door kwantificering en proceduralisering is te managen. Niettemin is het New Public Management de uitdrukking van een cultuurveran­dering die er nog steeds toe doet. Waar de rechters zich in mijn jeugd konden voorstaan op hun autonomie (met de daarbij behorende persoonlijke ethiek), konden rekenen op vertrouwen van de justitiabelen en flexibel konden omspringen met de bijzondere omstandigheden van het geval, worden aan de rechters van nu andere eisen gesteld. Nu wordt van hen verwacht zich onderdeel te voelen van een netwerk of keten; ze moeten kunnen verantwoorden wat ze doen en ze klampen zich daartoe vast aan regels en afspraken.  Deze verschuiving van persoonlijke ethiek naar systeem­denken, van vertrouwen naar verantwoording en van flexibiliteit naar proceduralisme geeft aan het begrip kwaliteit een nieuwe context. Het is een verandering die de ‘gezag­hebbende leiders’ niet kunnen negeren, al moeten ze haar wat mij betreft wel proberen bij te buigen. Het is immers een verandering waardoor de kern van het werk – de inhoudelijke beoordeling van concrete gevallen – minder centraal is komen te staan.

De verandering die ik zojuist schetste houdt leiders evenzeer gevangen als degenen over wie ze het leiderschap uitoefenen. Een heldere visie en gezaghebbend leiderschap van de gerechts­besturen en de Raad voor de Rechtspraak moet – kennelijk ook volgens de commissie  betekenen dat afstand wordt genomen van het New Public Management. De verborgen verleiding van outputindicatoren bij het verdelen van het budget zal dan plaatsmaken voor een permanente dialoog met de werkvloer over wat uit het oogpunt van een goede behandeling van concrete zaken (in al hun heterogeniteit) nastrevenswaardig is. Zo’n benadering past bij het werk van de magistratuur en geeft er blijk van dat de rechtspraak zelf eigenaar is van haar constitutionele opdracht en geen uitvoeringsorganisatie een van de andere staatsmachten.

 

Dit Vooraf verschijnt in NJB 2019/764, afl. 14. 

 

Ybo Buruma

Naam auteur: Ybo Buruma
Geschreven op: 8 april 2019

Raadsheer in de Hoge Raad der Nederlanden

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Agenda

Afbeelding

Ontmoet vakgenoten en bespreek actuele onderwerpen in de LinkedIn-groep van het Nederlands Juristenblad.

 

 



Lees en doorzoek het NJB online in Navigator

Inloggen

U maakt gebruik van een verouderde browser

Het gebruik van een verouderde browser maakt uw computer onveilig en tevens ongeschikt voor het optimaal raadplegen van deze website.

De website van het NJB - Nederlands Juristenblad is namelijk geoptimaliseerd voor een nieuwere versie van uw browser.
In de meeste gevallen waarin het fout gaat, betreft dit het gebruik van de Internet Explorer browserversie 7 of 8.
Deze website is geoptimaliseerd voor Internet Explorer 9 en hoger, Google Chrome, Safari en Firefox.

Bekijk hier of er een nieuwere versie van uw browser beschikbaar is.